项目利润随时可见，超支项目提前约 6 周被发现

一家为企业客户提供工程咨询、技术实施和专业服务的公司，项目团队规模不断扩大，同时执行的客户项目也越来越多。

公司使用 CRM 维护客户机会，项目经理使用独立的任务工具安排工作，员工通过 Excel 填写工时，财务则依据合同和发票管理项目收入。

这些工具能够完成各自的任务，却无法在项目执行过程中准确反映项目的实际经营状况。

公司知道签下了多少合同，却不一定知道每个项目已经消耗了多少人力成本、还有多少工作尚未完成，以及最终能否实现预期利润。

面临的挑战

合同金额不等于项目利润

销售人员在签约时通常会预估项目所需人天和交付成本。

但项目执行过程中可能发生需求变更、额外沟通、返工和范围扩大，导致实际成本不断偏离预算。

工时数据无法有效支持管理

员工填写的工时主要用于行政统计，没有与项目阶段、工作任务和成本中心建立完整关联。

收入确认与交付进度分离

部分项目按阶段收款，部分项目采用固定报价，还有部分项目根据实际工时计费。

不同商业模式如果缺乏统一管理，财务很难及时判断未开票收入及实际项目盈利情况。

SHEPHARD 的数字化解决方案

第一步：统一销售到项目的业务流程

将 CRM 商机、客户合同、报价、项目及交付任务建立关联。

合同确认后，根据项目类型创建对应的项目结构、交付阶段与预算。

第二步：建立项目成本模型

根据员工岗位、工时成本、外部供应商费用、差旅及其他直接支出建立项目成本体系。

区分预算成本、已发生成本和预计完工成本。

第三步：建立任务与工时管理

员工可以在项目任务下记录实际投入时间。

项目经理对工时进行审核，确保工时记录能够反映真实的项目活动。

针对固定价格项目和按时间计费项目，采用不同的计费与利润分析规则。

第四步：建立变更与范围管理

对合同范围之外的新增需求建立变更申请、工作量评估和审批流程。

将额外工作与对应的商业约定关联，减少项目团队无偿承担新增工作的情况。

第五步：建立项目经营看板

通过项目预算、实际工时、已发生成本、剩余工作量、开票和回款情况，分析项目当前的经营状态。

对于成本超支、交期延期和未完成商业变更的情况，主动提醒负责人。

实施路径

先建立合同、项目和成本中心之间的统一关系。

随后上线工时记录与项目预算管理，再扩展项目经营分析。

在计算利润前，需要与财务部门共同确定人员成本分摊、间接费用及收入确认口径。

业务价值

项目经理不再只管理进度，也能够管理交付成本与经营风险。

管理层可以提前识别利润恶化的项目，而不是等项目结束后才发现预算超支。

项目成果（近似值）： 超支风险发现 提前约 6 周；预算工时偏差 约 −40%；项目开票及时率 约 95%。

持续跟踪的指标： 项目毛利率、预算工时偏差、项目成本超支率、变更申请转化率、项目开票及时率。

这个案例给我们的启发

专业服务公司的核心生产资源是人的时间和专业能力。

当项目、人员、合同和财务数据真正连接起来，企业才能从管理工作任务升级为管理项目经营。

*为保护客户隐私，本案例中的企业信息已做脱敏处理，界面截图为示意，成果数据为取整后的近似值。*