Margini di progetto sempre visibili: sforamenti individuati circa 6 settimane prima

Un'azienda che offre ai clienti corporate consulenza ingegneristica, implementazione tecnica e servizi professionali ha visto crescere il proprio team di progetto e, con esso, il numero di progetti cliente seguiti contemporaneamente.

L'azienda usa un CRM per le opportunità, i project manager pianificano il lavoro con uno strumento di task separato, i dipendenti compilano le ore in Excel e l'amministrazione gestisce i ricavi di progetto sulla base di contratti e fatture.

Ogni strumento svolge il proprio compito, ma nessuno rappresenta con precisione l'effettiva situazione economica dei progetti mentre sono in corso.

L'azienda sa quanti contratti ha firmato, ma non necessariamente quanto costo del personale ha già assorbito ciascun progetto, quanto lavoro resta da fare e se il margine atteso sarà davvero raggiunto.

Le sfide

Il valore del contratto non coincide con il margine del progetto

Al momento della firma, i commerciali stimano di norma le giornate-uomo e i costi di consegna necessari.

Durante l'esecuzione, però, possono emergere modifiche ai requisiti, confronti aggiuntivi, rilavorazioni e ampliamenti di perimetro, con costi reali che si allontanano sempre più dal budget.

I dati sulle ore non sostengono davvero la gestione

Le ore inserite dai dipendenti servono soprattutto a fini amministrativi e non sono collegate in modo completo a fasi di progetto, attività e centri di costo.

Il riconoscimento dei ricavi è slegato dall'avanzamento

Alcuni progetti prevedono incassi per fasi, altri un prezzo fisso, altri ancora una fatturazione a ore effettive.

Senza una gestione unitaria dei diversi modelli commerciali, l'amministrazione fatica a stabilire in tempo i ricavi ancora da fatturare e la redditività reale dei progetti.

La soluzione digitale di SHEPHARD

Primo passo: unificare il processo dalla vendita al progetto

Opportunità del CRM, contratti con i clienti, offerte, progetti e attività di consegna vengono collegati tra loro.

Alla conferma del contratto si crea, in base al tipo di progetto, la struttura corrispondente con fasi di consegna e budget.

Secondo passo: costruire il modello dei costi di progetto

Si imposta il sistema dei costi di progetto a partire da ruoli, costo orario del personale, spese dei fornitori esterni, trasferte e altre spese dirette.

Si distinguono costi a budget, costi sostenuti e costi stimati a finire.

Terzo passo: gestire attività e ore lavorate

I dipendenti possono registrare il tempo effettivamente impiegato direttamente sulle attività di progetto.

I project manager approvano le ore, assicurando che le registrazioni riflettano le attività reali del progetto.

Per i progetti a prezzo fisso e per quelli a tempo si applicano regole diverse di fatturazione e di analisi del margine.

Quarto passo: gestire variazioni e perimetro

Per le richieste fuori dal perimetro contrattuale si istituiscono un flusso di richiesta di modifica, la stima dell'impegno e l'approvazione.

Il lavoro aggiuntivo viene legato ai relativi accordi commerciali, riducendo i casi in cui il team di progetto si fa carico gratuitamente di attività nuove.

Quinto passo: creare la dashboard di gestione dei progetti

Budget, ore effettive, costi sostenuti, lavoro residuo, fatturazione e incassi permettono di analizzare lo stato economico corrente del progetto.

Per sforamenti di costo, ritardi nelle consegne e variazioni commerciali non chiuse, il sistema avvisa in modo proattivo i responsabili.

Percorso di implementazione

Si parte dalla relazione unitaria tra contratti, progetti e centri di costo.

Poi si avviano la registrazione delle ore e la gestione del budget di progetto, per estendersi infine all'analisi gestionale dei progetti.

Prima di calcolare il margine, occorre definire insieme all'amministrazione i criteri per la ripartizione del costo del personale, per i costi indiretti e per il riconoscimento dei ricavi.

Valore per il business

I project manager non gestiscono più soltanto i tempi, ma anche i costi di consegna e i rischi economici.

Il management può individuare in anticipo i progetti il cui margine si sta deteriorando, invece di scoprire lo sforamento di budget a progetto concluso.

Risultati del progetto (valori approssimativi): rischi di sforamento individuati circa 6 settimane prima; scostamento delle ore a budget circa −40%; puntualità della fatturazione di progetto circa 95%.

Indicatori monitorati con continuità: margine lordo di progetto, scostamento delle ore a budget, tasso di sforamento dei costi di progetto, tasso di conversione delle richieste di modifica, puntualità della fatturazione di progetto.

Cosa ci insegna questo caso

La principale risorsa produttiva di una società di servizi professionali è il tempo delle persone, insieme alla loro competenza.

Quando progetti, persone, contratti e dati finanziari sono davvero collegati, l'azienda passa dal gestire le attività al gestire l'economia dei progetti.

*Per tutelare la riservatezza del cliente, le informazioni sull'azienda di questo caso sono state rese anonime; le schermate sono illustrative e i dati sui risultati sono valori approssimativi arrotondati.*