Rentabilidad de los proyectos siempre visible: los sobrecostes se detectan unas 6 semanas antes

Una empresa que ofrece consultoría de ingeniería, implantación técnica y servicios profesionales a clientes corporativos ve cómo crece su equipo de proyectos y cómo aumenta el número de proyectos que ejecuta en paralelo.

La compañía usa un CRM para las oportunidades de cliente, los jefes de proyecto organizan el trabajo en una herramienta de tareas independiente, los empleados registran sus horas en Excel y finanzas gestiona los ingresos de los proyectos a partir de contratos y facturas.

Cada herramienta cumple su función, pero ninguna refleja con exactitud la situación económica real de los proyectos mientras se ejecutan.

La empresa sabe cuántos contratos ha firmado, pero no necesariamente cuánto coste de personal ha consumido ya cada proyecto, cuánto trabajo queda por hacer ni si al final se alcanzará el beneficio previsto.

Los retos

El importe del contrato no es el beneficio del proyecto

Al firmar, los comerciales suelen estimar los días-persona y el coste de entrega que requerirá el proyecto.

Pero durante la ejecución pueden surgir cambios de requisitos, comunicación adicional, retrabajos y ampliaciones de alcance, de modo que el coste real se aleja cada vez más del presupuesto.

Los datos de horas no sirven de apoyo a la gestión

Las horas que registran los empleados se usan sobre todo para estadísticas administrativas y no están plenamente vinculadas a las fases del proyecto, las tareas ni los centros de coste.

El reconocimiento de ingresos está desligado del avance de la entrega

Algunos proyectos se cobran por fases, otros tienen precio cerrado y otros se facturan según las horas reales.

Sin una gestión unificada de estos modelos comerciales, a finanzas le resulta difícil determinar a tiempo los ingresos pendientes de facturar y la rentabilidad real de cada proyecto.

La solución digital de SHEPHARD

Paso 1: unificar el proceso de negocio desde la venta hasta el proyecto

Se vinculan las oportunidades del CRM, los contratos de cliente, las ofertas, los proyectos y las tareas de entrega.

Una vez confirmado el contrato, se crea la estructura del proyecto, las fases de entrega y el presupuesto según el tipo de proyecto.

Paso 2: construir el modelo de costes del proyecto

Se establece el sistema de costes a partir del puesto de cada empleado, el coste por hora, los gastos de proveedores externos, los viajes y otros gastos directos.

Se distingue entre coste presupuestado, coste incurrido y coste estimado a la finalización.

Paso 3: implantar la gestión de tareas y horas

Los empleados pueden registrar el tiempo real dedicado a cada tarea del proyecto.

El jefe de proyecto revisa las horas para asegurar que reflejan la actividad real.

Para los proyectos de precio cerrado y los facturados por tiempo se aplican reglas distintas de facturación y análisis de beneficio.

Paso 4: establecer la gestión de cambios y alcance

Para las nuevas necesidades que quedan fuera del alcance del contrato se crea un flujo de solicitud de cambio, estimación de esfuerzo y aprobación.

El trabajo adicional se vincula al acuerdo comercial correspondiente, lo que reduce los casos en que el equipo asume trabajo extra sin cobrarlo.

Paso 5: crear un cuadro de mando de gestión de proyectos

A partir del presupuesto, las horas reales, los costes incurridos, el trabajo restante, la facturación y los cobros, se analiza la situación económica actual de cada proyecto.

Ante sobrecostes, retrasos en la entrega o cambios comerciales sin cerrar, se avisa de forma proactiva al responsable.

Hoja de ruta de implantación

Primero se establece una relación unificada entre contratos, proyectos y centros de coste.

Después se ponen en marcha el registro de horas y la gestión del presupuesto de proyecto, y por último se amplía el análisis de gestión de proyectos.

Antes de calcular el beneficio, hay que acordar con el departamento financiero el reparto de costes de personal, los costes indirectos y el criterio de reconocimiento de ingresos.

Valor para el negocio

Los jefes de proyecto ya no gestionan solo el calendario: también gestionan el coste de entrega y el riesgo económico.

La dirección puede identificar con antelación los proyectos cuyo beneficio se deteriora, en lugar de descubrir el sobrecoste cuando el proyecto ya ha terminado.

Resultados del proyecto (valores aproximados): detección del riesgo de sobrecoste unas 6 semanas antes; desviación de horas presupuestadas de aprox. −40 %; puntualidad de facturación de proyectos de aprox. 95 %.

Indicadores de seguimiento continuo: margen bruto del proyecto, desviación de horas presupuestadas, tasa de sobrecoste del proyecto, tasa de conversión de solicitudes de cambio, puntualidad de facturación de proyectos.

Lo que nos enseña este caso

El principal recurso productivo de una empresa de servicios profesionales es el tiempo y la capacidad de sus profesionales.

Cuando los datos de proyectos, personas, contratos y finanzas se conectan de verdad, la empresa pasa de gestionar tareas a gestionar la rentabilidad de sus proyectos.

*Para proteger la privacidad del cliente, la información de la empresa de este caso se ha anonimizado; las capturas de pantalla son ilustrativas y los resultados son valores aproximados redondeados.*