Rentabilité des projets visible à tout moment : les dépassements détectés environ 6 semaines plus tôt

Une entreprise qui propose à ses clients professionnels du conseil en ingénierie, de la mise en œuvre technique et des services professionnels voit ses équipes projet grandir et le nombre de projets menés simultanément augmenter.

Elle utilise un CRM pour suivre les opportunités clients, les chefs de projet organisent le travail avec un outil de tâches distinct, les collaborateurs saisissent leurs heures dans Excel, et la direction financière gère les revenus des projets à partir des contrats et des factures.

Chacun de ces outils remplit sa mission, mais aucun ne reflète fidèlement la situation économique réelle d'un projet en cours d'exécution.

L'entreprise sait combien de contrats elle a signés, mais pas nécessairement combien de coûts de personnel chaque projet a déjà consommés, combien de travail reste à accomplir, ni si la marge attendue sera finalement atteinte.

Les défis

Le montant du contrat ne reflète pas la rentabilité du projet

À la signature, les commerciaux estiment généralement le nombre de jours-hommes et les coûts de livraison nécessaires au projet.

Mais en cours d'exécution, changements de besoins, échanges supplémentaires, reprises et extensions de périmètre peuvent éloigner progressivement les coûts réels du budget.

Des données de temps qui n'aident pas vraiment le pilotage

Les heures saisies par les collaborateurs servent surtout aux statistiques administratives ; elles ne sont pas pleinement rattachées aux phases du projet, aux tâches ni aux centres de coûts.

Une reconnaissance du revenu dissociée de l'avancement de la livraison

Certains projets sont facturés par étapes, d'autres au forfait, d'autres encore selon le temps réellement passé.

Sans gestion unifiée de ces modèles économiques, la direction financière peine à évaluer à temps les revenus non facturés et la rentabilité réelle des projets.

La solution numérique de SHEPHARD

Étape 1 : unifier le processus de la vente au projet

Les opportunités du CRM, les contrats clients, les devis, les projets et les tâches de livraison sont reliés entre eux.

Une fois le contrat confirmé, la structure de projet, les phases de livraison et le budget correspondants sont créés selon le type de projet.

Étape 2 : construire un modèle de coûts de projet

Un système de coûts est établi à partir des postes des collaborateurs, de leur coût horaire, des frais de prestataires externes, des déplacements et des autres dépenses directes.

Il distingue le coût budgété, le coût engagé et le coût estimé à l'achèvement.

Étape 3 : structurer la gestion des tâches et des temps

Les collaborateurs enregistrent le temps réellement passé directement sous les tâches du projet.

Les chefs de projet valident les heures, afin que les saisies reflètent l'activité réelle du projet.

Des règles de facturation et d'analyse de marge distinctes s'appliquent aux projets au forfait et aux projets facturés au temps passé.

Étape 4 : encadrer les changements et le périmètre

Les demandes hors périmètre contractuel suivent un circuit de demande de changement, d'évaluation de la charge et de validation.

Le travail supplémentaire est rattaché à l'accord commercial correspondant, ce qui limite les cas où l'équipe projet absorbe gratuitement des tâches additionnelles.

Étape 5 : mettre en place un tableau de bord de pilotage des projets

À partir du budget du projet, des heures réelles, des coûts engagés, de la charge restante, de la facturation et des encaissements, on analyse l'état économique courant du projet.

En cas de dépassement de coûts, de retard de livraison ou de changement commercial non finalisé, les responsables sont alertés de manière proactive.

Déploiement

On commence par établir une relation unifiée entre contrats, projets et centres de coûts.

Vient ensuite la mise en service de la saisie des temps et de la gestion budgétaire des projets, puis l'extension à l'analyse de la performance des projets.

Avant de calculer la marge, il faut définir avec la direction financière la répartition des coûts de personnel, les frais indirects et les règles de reconnaissance du revenu.

Valeur métier

Les chefs de projet ne pilotent plus seulement les délais : ils maîtrisent aussi les coûts de livraison et les risques économiques.

La direction peut repérer en amont les projets dont la rentabilité se dégrade, au lieu de découvrir un dépassement de budget une fois le projet terminé.

Résultats du projet (valeurs approximatives) : détection des risques de dépassement environ 6 semaines plus tôt ; écart d'heures budgétées environ −40 % ; ponctualité de facturation des projets environ 95 %.

Indicateurs suivis en continu : marge brute des projets, écart d'heures budgétées, taux de dépassement des coûts de projet, taux de conversion des demandes de changement, ponctualité de facturation des projets.

Ce que ce cas nous enseigne

La principale ressource de production d'une société de services professionnels, ce sont le temps et l'expertise de ses collaborateurs.

Lorsque les données de projets, de personnes, de contrats et de finance sont réellement reliées, l'entreprise passe du pilotage des tâches au pilotage de l'économie des projets.

*Pour protéger la confidentialité du client, les informations sur l'entreprise de cette étude de cas ont été anonymisées ; les captures d'écran sont illustratives et les résultats sont des valeurs approximatives arrondies.*