En los últimos años, la expresión «mandos intermedios» se ha vuelto incómoda en muchas empresas. Por un lado, crece la presión por aplanar la organización y recortar niveles jerárquicos; por otro, la IA es cada vez mejor consolidando información, generando informes y haciendo seguimiento del avance, justo las tareas a las que los mandos intermedios dedican más tiempo. De ahí que algunos sentencien que serán los primeros puestos en desaparecer en la era de la IA. Pero la realidad no es tan simple. La IA hará prescindible al mando intermedio que solo transmite mensajes y consolida datos, pero hará más importante al que sabe dirigir personas, coordinar y asumir responsabilidades.
¿Qué cambia exactamente en el trabajo de los mandos intermedios? En este artículo repasamos la presión real que la IA y el aplanamiento de las estructuras ejercen sobre ellos, qué funciones tradicionales asumirá la IA y cuáles ganarán peso, qué actitud y qué preocupaciones tienen los directivos ante la IA, y qué puede hacer cada uno, tanto el directivo a título individual como la empresa.
¿Por qué los mandos intermedios son los primeros en notar el impacto?
Los mandos intermedios son los primeros en notarlo porque buena parte de su trabajo diario consiste, en esencia, en trasladar y ordenar información dentro de la organización. Cuando la IA puede consolidar y distribuir esa información de forma automática, el valor del papel de «estación de relevo» se pone en cuestión.
Ese replanteamiento ya aparece tanto en las previsiones de los centros de análisis como en los movimientos reales de las empresas:
- Las previsiones de los analistas. En su informe anual de predicciones, publicado en octubre de 2024, Gartner sostiene que, para 2026, el 20 % de las organizaciones usarán la IA para aplanar su estructura y eliminarán más de la mitad de los puestos actuales de mandos intermedios. Según Gartner, la IA puede encargarse de tareas como la planificación de turnos, los informes de seguimiento o la supervisión del rendimiento, de modo que los directivos que permanezcan podrán gestionar equipos más grandes. Al mismo tiempo, advierte de los riesgos: los empleados temerán por la seguridad de su puesto, los directivos pueden verse desbordados y las vías tradicionales de mentoría y desarrollo profesional podrían romperse, lo que reduciría las oportunidades de crecimiento de los empleados más jóvenes (fuente).
- Los movimientos reales de las empresas. Incluso sin hablar de IA, recortar niveles jerárquicos ya es una decisión habitual en muchas grandes compañías. En una carta interna de septiembre de 2024, el CEO de Amazon, Andy Jassy, pidió a todas las áreas de negocio que, antes de finales del primer trimestre de 2025, aumentaran al menos un 15 % la proporción de empleados sin responsabilidad de gestión (los llamados «contribuidores individuales») respecto a los directivos. Su argumento era que más capas generan procesos burocráticos adicionales, y que reducirlas permite que los empleados se sientan más dueños de su trabajo y que las decisiones se acerquen a primera línea (fuente).
- Lo que sienten los empleados. Una encuesta de Korn Ferry de 2025, realizada a más de 15.000 profesionales de 10 mercados, muestra que el 41 % de los empleados afirma que su organización ha reducido niveles de gestión y que el 37 % dice haberse sentido sin rumbo al disminuir el número de directivos (fuente).
Si se juntan estos datos, se llega a una conclusión más precisa que la de que «los mandos intermedios van a desaparecer»: recortar niveles es fácil, pero la conexión, la interpretación y el cuidado que los mandos intermedios aportaban no desaparecen por el simple hecho de suprimir los puestos. O los asumen los directivos que se quedan, o se convierten en un vacío de responsabilidad dentro del equipo. Los datos de Korn Ferry muestran precisamente el coste de lo segundo.
Conviene precisar también que lo de Gartner es una previsión y que el avance real varía mucho de un sector a otro. Para la mayoría de las pymes, cuya estructura nunca fue sobredimensionada, la cuestión más realista no es «a cuántos mandos intermedios hay que prescindir», sino «en qué debe invertir su tiempo el mando intermedio actual».
¿Qué tareas de los mandos intermedios asumirá la IA y cuáles ganarán importancia?
Lo que tradicionalmente hace un mando intermedio puede agruparse, a grandes rasgos, en varias categorías: transmitir objetivos y mensajes en ambas direcciones, coordinar recursos, supervisar la ejecución, preparar informes y dirigir al equipo. La IA es especialmente buena asumiendo la parte que tiene un formato fijo y que se deduce de los datos; lo que exige confianza, criterio y asumir las consecuencias sigue necesitando a una persona.
La siguiente tabla compara cómo cambian varias funciones típicas en la era de la IA:
| Función tradicional | Cómo lo hacía el mando intermedio | Lo que puede asumir la IA | Lo que sigue requiriendo al mando intermedio y es más importante |
|---|---|---|---|
| Transmisión de objetivos e información | Comunicar los objetivos en reuniones y resumir la situación de primera línea para trasladarla hacia arriba | Actas de reuniones, resúmenes de puntos clave, sincronización de la información | Explicar «por qué se hace así» y traducir los objetivos de la empresa en tareas concretas que el equipo pueda entender |
| Informes y consolidación de datos | Recopilar datos de distintas fuentes a mano y preparar informes semanales y mensuales | Consolidar automáticamente datos de ventas, inventario y tickets, y generar un primer borrador del informe | Interpretar las causas que hay detrás de los datos y decidir si se actúa o no |
| Asignación de tareas y seguimiento del avance | Planificar turnos, asignar pedidos, perseguir plazos | Planificación automática de turnos, recordatorio de tareas que vencen, marcado de anomalías | Gestionar las excepciones y decidir qué priorizar cuando hay conflicto de recursos |
| Supervisión y control | Revisar por muestreo la calidad del trabajo y corregir los problemas detectados | Verificación automática de documentos y marcado de desviaciones | Convertir los problemas detectados en oportunidades de coaching, y no solo en atribución de culpas |
| Coordinación entre áreas | Coordinar recursos mediante reuniones y relaciones personales | Paneles compartidos que reducen las confirmaciones repetidas | Negociar y alcanzar acuerdos cuando los intereses no coinciden, y construir colaboración a largo plazo |
| Desarrollo del equipo | Formar a los recién llegados y transmitir experiencia | Materiales de formación y asistentes que resuelven dudas | Coaching y feedback personalizados que ayuden a los empleados a crecer |
La clasificación de la tabla es solo una regla general; en la práctica depende de la base de datos de la empresa y de la madurez de sus procesos. Por ejemplo, si en una empresa logística los datos de pedidos y de transporte siguen dispersos en varias hojas de cálculo, a la IA le costará generar un informe diario fiable de forma automática.
La tabla muestra que el trabajo en el que los mandos intermedios ganan más importancia se concentra en cinco ámbitos:
- Coaching y desarrollo de personas. Cuando la IA asume buena parte de las tareas básicas, se estrecha el camino por el que los recién llegados acumulaban experiencia «haciendo cosas sencillas». La «ruptura de las vías de mentoría» que preocupa a Gartner es justo lo que los directivos deben compensar de forma deliberada: asignar tareas que supongan un reto, dar feedback a tiempo y ayudar a los empleados a aprender a juzgar los resultados de la IA.
- Coordinación entre áreas. La IA puede hacer la información más transparente, pero no puede conciliar los intereses de los departamentos. Por ejemplo, ventas quiere aceptar más pedidos urgentes y el almacén quiere una producción estable; ese conflicto exige que alguien se siente a negociar.
- Criterio y asunción de responsabilidades. La IA puede ofrecer recomendaciones, pero no responde de los resultados. En la encuesta «AI at Work» de BCG de 2026, el 47 % de los encuestados incluyó «la atribución de responsabilidades derivada del uso de la IA» entre sus tres principales preocupaciones para los próximos dos o tres años, y el 52 % afirmó dedicar ahora más tiempo a revisar y corregir los resultados de la IA (fuente). Quién decide y quién responde será un valor cada vez más central del mando intermedio.
- Impulso del cambio. Que una herramienta nueva se utilice de verdad depende en gran medida del superior directo. En el análisis del «Work Trend Index 2026» de Microsoft, realizado con 20.000 usuarios de IA de 10 países, los factores organizativos, como la cultura, el apoyo de los directivos y los mecanismos de gestión del talento, explicaban más del doble que los factores individuales el valor de la IA percibido por los empleados (67 % frente a 32 %). Otro estudio con 1.800 personas, dirigido por Microsoft, concluyó que, cuando los directivos dan ejemplo usando la IA, los empleados declaran un valor de la IA 17 puntos porcentuales superior (fuente). Se trata de correlaciones entre datos autoevaluados por los empleados y no equivalen a causalidad, pero la dirección es clara.
- Cuidar el ánimo y la confianza del equipo. Cuanto más rápido es el cambio, más necesitan los empleados a alguien en quien confiar y con quien poder hablar con franqueza. La encuesta de Korn Ferry indica que el 80 % de los empleados afirma que se quedaría en un trabajo por tener un jefe digno de confianza (fuente).
¿Cómo ven la IA los directivos y qué les preocupa?
En general, los mandos intermedios no se muestran reacios a la IA; a menudo son más receptivos que los empleados de base. Su preocupación no es tanto «si sabrán usarla» como «que se les pida impulsar el cambio sin darles método ni apoyo».
Varias encuestas reflejan esta situación desde distintos ángulos:
- La usan más que los empleados. Una encuesta de Gartner de julio de 2025 indica que el 46 % de los directivos está probando la IA para mejorar su trabajo, frente a solo el 26 % de los empleados; el 45 % de los directivos considera que la IA ha mejorado el trabajo de su equipo tal como esperaba, pero solo el 14 % afirma no haber encontrado ninguna dificultad para impulsar un uso eficaz de la IA en su equipo (fuente). La encuesta incluyó a 1.973 directivos y 2.986 empleados.
- Las expectativas de cambio son enormes. En la encuesta de BCG de 2026, el uso habitual de la IA entre los mandos intermedios ya alcanza el 88 %; entre los encuestados que la usan con frecuencia, el 65 % de los mandos intermedios y directivos cree que, en los próximos tres años, los agentes de IA podrán realizar más de la mitad de su trabajo, frente al 52 % de los empleados de primera línea (fuente).
- Presión y falta de reglas, a la vez. En la misma encuesta, el 37 % de los mandos intermedios que usan la IA con frecuencia declara un aumento de la presión psicológica, y el 55 % afirma que su empresa aún no ha dado pautas claras sobre cómo gestionar equipos «formados por personas y por IA» (fuente).
Los encuestados de estas investigaciones proceden sobre todo de empresas medianas y grandes, así que la situación de los directivos de las pymes puede ser distinta. Pero hay un punto en común que merece atención: el mando intermedio ocupa una doble posición. Es impulsor de la IA, y debe convencer a su equipo de probar nuevas formas de trabajar; y es también quien más cambia por efecto de la IA, porque su propia forma de trabajar y sus criterios de evaluación también se transforman. Si la empresa se limita a fijar a los mandos intermedios objetivos de «impulsar la IA» sin darles método, tiempo ni seguridad, lo más probable es que trasladen esa presión tal cual a su equipo.
El informe de Microsoft señala además una contradicción de fondo: solo el 13 % de los usuarios de IA afirma que sus intentos de rediseñar el trabajo con IA serían reconocidos aunque los resultados no alcanzaran el objetivo (fuente). Para un mando intermedio, esto significa que el margen para animar a su equipo a probar y equivocarse depende en gran medida de si su propio superior le permite equivocarse.
¿Cómo puede transformarse un mando intermedio? Guía paso a paso
Para un mando intermedio, la clave de la transformación no es aprender más herramientas, sino redistribuir su tiempo. Dedica el tiempo que la IA te ahorra a lo que solo las personas pueden hacer bien.
Paso 1: haz un inventario de tu semana. Dedica una o dos semanas a registrar tu trabajo y clasifícalo en tres tipos: lo que puede delegarse en la IA o en un sistema (como preparar informes semanales o consolidar datos), lo que requiere tu criterio (como aprobar excepciones o asignar recursos) y lo que solo puede hacerse cara a cara (como asesorar a un colaborador o resolver un conflicto). Muchos directivos descubren que el primer tipo es más grande de lo que pensaban.
Paso 2: delega primero tu propio trabajo repetitivo en la IA. Empieza por las tareas que mejor conoces, como usar la IA para redactar actas de reuniones, generar el primer borrador del informe semanal de ventas o resumir los principales problemas de las reclamaciones de clientes. Solo si empiezas tú mismo a usarla entenderás sus puntos fuertes y débiles, y tendrás la solvencia necesaria para guiar a tu equipo.
Paso 3: usa y comenta la IA abiertamente delante del equipo. En las reuniones periódicas, enseña cómo la usas y cuenta también ejemplos en los que se equivocó. El ejemplo del directivo transmite una señal: usar la IA se fomenta, y detectar sus errores también tiene valor.
Paso 4: convierte las conversaciones individuales en una cita fija. Dedica en primer lugar el tiempo que te sobre a hablar uno a uno con los miembros del equipo: conoce las dificultades que encuentran al usar la IA, sus preocupaciones por los cambios en su puesto y lo que quieren aprender. Cuanta más IA hay, menos puede faltar la comunicación entre personas.
Paso 5: define el reparto de tareas entre personas e IA en tu equipo. Dejad por escrito, junto con el equipo, qué tareas puede realizar la IA, quién las revisa y quién decide y responde si algo sale mal. Por ejemplo, la IA puede generar recomendaciones de compra, pero antes de hacer el pedido las comprueba el especialista de compras, y a partir de cierto importe las aprueba el responsable.
Paso 6: ajusta tus propios criterios de éxito. Deja de medirte por «a cuántas personas diriges, cuántas reuniones convocas o cuántos informes entregas», y mídete por los resultados del equipo, el crecimiento de sus miembros y si se resuelven los problemas entre áreas.
¿Cómo debe apoyar la empresa a los mandos intermedios?
La transformación de los mandos intermedios no es posible sin el apoyo de la organización. Si la empresa se limita a recortar niveles sin rediseñar las responsabilidades de los mandos intermedios, los directivos que se queden solo estarán más ocupados y más agotados.
La empresa puede actuar en estos frentes:
- Redefinir las responsabilidades y la evaluación de los mandos intermedios. Dejar claro qué informes y estadísticas pasarán a elaborar los sistemas y, al mismo tiempo, incluir en sus responsabilidades y en su evaluación el «desarrollo del equipo», la «colaboración entre áreas» y el «impulso del cambio», y no solo los indicadores de negocio.
- Ofrecerles formación y herramientas de IA específicas. La formación no debe limitarse al manejo de las herramientas, sino incluir cómo evaluar los resultados de la IA, cómo promover su uso en el equipo y cómo atender las preocupaciones de los empleados. Gartner recomienda también dotar a los directivos de un método y de herramientas para integrar la IA en el trabajo del equipo, y ayudarles a orientar a los empleados sobre cómo emplear el tiempo que la IA les ahorra (fuente).
- Establecer reglas de colaboración entre personas e IA. Que sea la empresa la que defina el alcance de uso de la IA, los requisitos de revisión y la atribución de responsabilidades, para evitar que cada mando intermedio tenga que improvisar su propio sistema.
- Controlar de forma razonable el tramo de control. El tramo de control es el número de personas a las que un directivo dirige directamente. Si el aplanamiento lo ha ampliado, hay que reducir al mismo tiempo sus tareas administrativas; de lo contrario, lo primero que se sacrifica es el tiempo de coaching y de comunicación.
- Permitir el ensayo y error y premiar las mejoras. Reconocer los intentos de rediseñar procesos con IA, aunque los resultados no sean buenos por ahora. Solo si los mandos intermedios se atreven a equivocarse, se atreverá también el equipo a probar.
Preguntas frecuentes sobre los mandos intermedios en la era de la IA
¿Hará la IA que desaparezcan los puestos de mando intermedio? Es posible que se fusionen o supriman algunos puestos centrados sobre todo en consolidar y transmitir información, pero el trabajo de dirigir equipos, coordinar recursos, juzgar y asumir responsabilidades no desaparecerá. Lo más probable es que haya menos mandos intermedios, que cada uno tenga más responsabilidades o que el centro de gravedad de su función se desplace.
¿Necesitan los mandos intermedios aprender a programar o a crear herramientas de IA? Por lo general, no. Lo más importante es entender qué puede hacer la IA y dónde puede equivocarse, saber aplicarla a los procesos concretos del equipo y saber juzgar si sus resultados son fiables.
Si el equipo trabaja con más eficiencia gracias a la IA, ¿cómo debe organizar el directivo el tiempo ahorrado? Primero hay que hablarlo con el equipo, en lugar de aumentar directamente la carga de trabajo. Se puede dedicar parte del tiempo a aprender nuevas habilidades, mejorar procesos o atender a los clientes, y hacer que los empleados participen en la decisión; así, la mejora de eficiencia no se convierte en una nueva presión.
¿También las pymes deben prestar atención a estos cambios? Sí. Los mandos intermedios de las pymes suelen desempeñar varias funciones a la vez y es más fácil que las tareas administrativas les ocupen todo el tiempo. Usar la IA para reducir el trabajo repetitivo en informes y coordinación les permite liberar energía para dirigir personas y mejorar el negocio.
Referencias
- Gartner Unveils Top Predictions for IT Organizations and Users in 2025 and Beyond, Gartner, octubre de 2024
- Update from Amazon CEO Andy Jassy on return-to-office plans and manager team ratio, Amazon, septiembre de 2024
- Workforce 2025 Survey: Power Shifts, Korn Ferry, abril de 2025
- Agents, human agency, and the opportunity for every organization, Microsoft, mayo de 2026
- AI at Work: Strategy Matters More Than Tools (presentación de resultados de la encuesta), BCG, junio de 2026
- Gartner HR Survey Reveals 45% of Managers Report AI Has Lived Up to Their Expectations in Improving Their Teams' Work, Gartner, marzo de 2026
