Das mittlere Management im KI-Zeitalter: Welche Aufgaben KI übernimmt und welche wichtiger werden

In den vergangenen Jahren ist der Begriff „mittleres Management“ in vielen Unternehmen etwas unbequem geworden. Auf der einen Seite stehen flachere Organisationen und der Ruf nach weniger Führungsebenen, auf der anderen eine KI, die Informationen immer besser bündelt, Berichte erstellt und Fortschritte nachverfolgt – genau die Tätigkeiten, die das mittlere Management im Alltag am meisten Zeit kosten. Manche folgern daraus: Das mittlere Management werde im KI-Zeitalter als Erstes verschwinden. So einfach ist es jedoch nicht. KI macht Führungskräfte überflüssig, die nur weitergeben und zusammenfassen – sie macht aber diejenigen wichtiger, die Menschen führen, koordinieren und Verantwortung übernehmen.

Was verändert sich konkret in der Arbeit des mittleren Managements? Dieser Beitrag behandelt den realen Druck durch KI und flachere Hierarchien, die Frage, welche klassischen Aufgaben KI übernimmt und welche an Bedeutung gewinnen, die Haltung und die Sorgen von Führungskräften gegenüber KI sowie das, was Führungskräfte selbst und Unternehmen jeweils tun können.

Warum trifft es das mittlere Management zuerst?

Das mittlere Management ist besonders betroffen, weil ein großer Teil seiner täglichen Arbeit darin besteht, Informationen in der Organisation zu transportieren und aufzubereiten. Wenn KI Informationen automatisch bündeln und weitergeben kann, wird die Rolle der „Informationsdrehscheibe“ neu bewertet.

Diese Neubewertung zeigt sich bereits in Prognosen von Forschungsinstituten und in konkreten Entscheidungen von Unternehmen:

• Prognosen von Forschungsinstituten. In seinen im Oktober 2024 veröffentlichten Jahresprognosen erwartet Gartner, dass bis 2026 20 % der Organisationen KI nutzen werden, um ihre Struktur zu verflachen und mehr als die Hälfte der bestehenden Stellen im mittleren Management abzubauen. Gartner begründet dies damit, dass KI Aufgaben wie Schichtplanung, Berichtswesen und Leistungsüberwachung automatisch erledigen kann und die verbleibenden Führungskräfte größere Teams leiten können. Zugleich weist Gartner auf Risiken hin: Mitarbeitende könnten um ihren Arbeitsplatz fürchten, Führungskräfte könnten überlastet sein, und bestehende Wege der Betreuung und der Karriereentwicklung könnten wegbrechen, sodass junge Beschäftigte weniger Entwicklungschancen hätten (Quelle).
• Konkrete Entscheidungen von Unternehmen. Auch unabhängig von KI haben sich viele große Unternehmen für den Abbau von Hierarchieebenen entschieden. Amazon-CEO Andy Jassy forderte die Geschäftsbereiche in einem internen Schreiben vom September 2024 auf, das Verhältnis von Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung (sogenannten „Individual Contributors“) zu Führungskräften bis Ende des ersten Quartals 2025 um mindestens 15 % zu erhöhen. Als Begründung nannte er, dass zusätzliche Ebenen zusätzliche Bürokratie erzeugen und dass weniger Ebenen das Verantwortungsgefühl der Mitarbeitenden stärken und Entscheidungen näher an die Basis bringen (Quelle).
• Das Empfinden der Beschäftigten. Eine Umfrage von Korn Ferry aus dem Jahr 2025 unter mehr als 15.000 Berufstätigen in 10 Märkten ergab, dass 41 % der Befragten angaben, ihre Organisation habe Führungsebenen abgebaut; 37 % sagten, durch die geringere Zahl an Führungskräften fühlten sie sich ohne Orientierung (Quelle).

Betrachtet man diese Befunde gemeinsam, ergibt sich eine genauere Einschätzung als „das mittlere Management verschwindet“: Ebenen abzubauen ist einfach, doch die Verbindung, Erklärung und Fürsorge, die das mittlere Management bisher geleistet hat, verschwinden nicht automatisch mit den Stellen. Entweder übernehmen sie die verbleibenden Führungskräfte, oder sie werden zu einer Lücke, für die im Team niemand zuständig ist. Die Daten von Korn Ferry zeigen, was Letzteres kostet.

Zu beachten ist außerdem, dass es sich bei der Aussage von Gartner um eine Prognose handelt und der tatsächliche Fortschritt je nach Branche stark variiert. Für die meisten mittelständischen Unternehmen sind die Strukturen ohnehin nicht aufgebläht. Die realistischere Frage lautet daher nicht, „wie viele Führungskräfte abgebaut werden“, sondern „wofür das vorhandene mittlere Management seine Zeit einsetzen sollte“.

Welche Aufgaben des mittleren Managements übernimmt KI – und welche werden wichtiger?

Die klassischen Aufgaben des mittleren Managements lassen sich grob in fünf Gruppen einteilen: Informationen nach oben und unten weitergeben, Ressourcen koordinieren, die Umsetzung überwachen, Berichte aufbereiten und Teams entwickeln. KI übernimmt am besten jene Teile, die ein festes Format haben und sich aus Daten ableiten lassen; Aufgaben, die Vertrauen, Urteilsvermögen und das Tragen von Konsequenzen erfordern, bleiben Menschen vorbehalten.

Die folgende Tabelle stellt mehrere typische Funktionen gegenüber und zeigt, wie sie sich im KI-Zeitalter verändern:

Die Aufteilung in der Tabelle beschreibt nur allgemeine Tendenzen; im Einzelfall kommt es auf die Datenbasis und den Reifegrad der Prozesse an. Liegen etwa bei einem Logistikunternehmen Auftrags- und Transportdaten noch verstreut in mehreren Tabellen, kann auch KI kaum automatisch verlässliche Tagesberichte erzeugen.

Die Tabelle zeigt, dass vor allem fünf Aufgabenfelder des mittleren Managements an Bedeutung gewinnen:

• Coaching und Personalentwicklung. Übernimmt KI viele Grundaufgaben, wird der Weg schmaler, auf dem Neueinsteiger durch „einfache Aufgaben“ Erfahrung sammeln. Der von Gartner befürchtete Bruch der Einarbeitungswege muss von Führungskräften bewusst geschlossen werden: anspruchsvolle Aufgaben übertragen, zeitnah Feedback geben und Mitarbeitenden helfen, die Ergebnisse der KI zu beurteilen.
• Bereichsübergreifende Zusammenarbeit. KI kann Informationen transparenter machen, aber keine Interessen zwischen Abteilungen ausgleichen. Wenn etwa der Vertrieb möglichst viele Eilaufträge annehmen will und das Lager eine stabile Produktionsplanung wünscht, muss sich jemand an einen Tisch setzen und verhandeln.
• Urteilsvermögen und Verantwortung. KI kann Empfehlungen geben, aber nicht für Ergebnisse einstehen. In der BCG-Umfrage „AI at Work“ von 2026 nannten 47 % der Befragten Fragen der Verantwortlichkeit bei KI als eine ihrer drei größten Sorgen für die kommenden zwei bis drei Jahre; 52 % gaben an, dass sie mehr Zeit mit der Prüfung und Überarbeitung von KI-Ergebnissen verbringen (Quelle). Wer entscheidet und wer verantwortet, wird zunehmend zum Kern des Beitrags des mittleren Managements.
• Veränderungen vorantreiben. Ob neue Werkzeuge tatsächlich genutzt werden, hängt maßgeblich von der direkten Führungskraft ab. Die Analyse des Microsoft Work Trend Index 2026 unter 20.000 KI-Nutzenden in 10 Ländern ergab: Organisatorische Faktoren wie Kultur, Unterstützung durch Führungskräfte und Talentmechanismen erklären den von Beschäftigten wahrgenommenen KI-Nutzen mehr als doppelt so stark wie individuelle Faktoren (67 % gegenüber 32 %). Eine weitere, von Microsoft geleitete Studie mit 1.800 Teilnehmenden stellte fest, dass Beschäftigte einen um 17 Prozentpunkte höheren KI-Nutzen angeben, wenn ihre Führungskräfte KI selbst vorleben (Quelle). Es handelt sich dabei um Zusammenhänge zwischen Selbsteinschätzungen und nicht um Kausalität, die Richtung ist aber eindeutig.
• Stimmung und Vertrauen im Team pflegen. Je schneller sich etwas ändert, desto mehr brauchen Mitarbeitende eine Person, der sie vertrauen und der sie die Wahrheit sagen können. Laut Korn Ferry geben 80 % der Beschäftigten an, in einer Stelle zu bleiben, wenn sie eine vertrauenswürdige Führungskraft haben (Quelle).

Wie sehen Führungskräfte KI, und was bereitet ihnen Sorgen?

Insgesamt ist die Akzeptanz von KI im mittleren Management nicht gering, oft sogar höher als bei den übrigen Beschäftigten. Ihre Sorge gilt weniger der Frage, ob sie KI bedienen können, sondern dass von ihnen verlangt wird, den Wandel voranzutreiben, ohne dass ihnen Methoden und Unterstützung dafür gegeben werden.

Mehrere Umfragen beleuchten diese Lage aus unterschiedlichen Blickwinkeln:

• Führungskräfte nutzen KI häufiger als Mitarbeitende. Laut einer Gartner-Umfrage vom Juli 2025 probieren 46 % der Führungskräfte aus, ihre Arbeit mit KI zu verbessern, bei den übrigen Beschäftigten sind es nur 26 %. 45 % der Führungskräfte sagen, dass KI die Arbeit ihrer Teams wie erwartet verbessert hat; nur 14 % geben an, bei der wirksamen KI-Nutzung im Team keinerlei Schwierigkeiten zu haben (Quelle). Befragt wurden 1.973 Führungskräfte und 2.986 Mitarbeitende.
• Die Erwartungen an den Wandel sind groß. In der BCG-Umfrage von 2026 nutzen 88 % der Führungsebene KI regelmäßig. Unter den regelmäßigen KI-Nutzenden glauben 65 % der Manager und Führungskräfte, dass KI-Agenten innerhalb der nächsten drei Jahre mehr als die Hälfte ihrer Arbeit erledigen können; bei den Beschäftigten an der Basis sind es 52 % (Quelle).
• Druck und fehlende Regeln gehen Hand in Hand. In derselben Umfrage berichten 37 % der Manager, die KI regelmäßig nutzen, von gestiegenem psychischem Druck; 55 % der Manager sagen, ihr Unternehmen habe noch keine klaren Vorgaben dafür gemacht, wie „Teams aus Menschen und KI“ zu führen sind (Quelle).

Die Befragten dieser Umfragen stammen überwiegend aus mittleren und großen Unternehmen; die Lage von Führungskräften in kleineren Betrieben kann anders aussehen. Eines ist jedoch bemerkenswert: Das mittlere Management befindet sich in einer doppelten Position. Es ist Treiber von KI und muss sein Team überzeugen, neue Methoden auszuprobieren; zugleich ist es am stärksten von KI betroffen, denn die eigene Arbeitsweise und die eigenen Bewertungsmaßstäbe verändern sich ebenfalls. Wenn ein Unternehmen dem mittleren Management nur Vorgaben zur „Förderung von KI“ macht, ohne Methoden, Zeit und Sicherheit zu geben, gibt es den Druck leicht unverändert an das Team weiter.

Der Microsoft-Bericht verweist zudem auf einen Widerspruch auf der Ebene der Mechanismen: Nur 13 % der KI-Nutzenden sagen, ihre Versuche, die Arbeit mit KI neu zu gestalten, würden auch dann anerkannt, wenn das Ergebnis die Ziele nicht erreicht (Quelle). Für das mittlere Management bedeutet das: Der Spielraum, sein Team zum Ausprobieren und Scheitern zu ermutigen, hängt maßgeblich davon ab, ob die eigene Führung Fehler zulässt.

Wie gelingt der persönliche Wandel im mittleren Management? Eine Schritt-für-Schritt-Anleitung

Für einzelne Führungskräfte liegt der Schlüssel zum Wandel nicht darin, mehr Werkzeuge zu erlernen, sondern die eigene Zeit neu zu verteilen. Die durch KI gewonnene Zeit sollte in Aufgaben fließen, die nur Menschen gut erledigen können.

Schritt 1: Die eigene Woche erfassen. Dokumentieren Sie Ihre Arbeit ein bis zwei Wochen lang und ordnen Sie sie drei Kategorien zu: was sich an KI oder Systeme abgeben lässt (etwa Wochenberichte erstellen, Daten zusammenführen), was Ihr eigenes Urteil erfordert (etwa Ausnahmen genehmigen, Ressourcen verteilen) und was nur im persönlichen Gespräch gelingt (etwa Mitarbeitende coachen, Konflikte lösen). Viele Führungskräfte stellen fest, dass die erste Kategorie größer ist als gedacht.

Schritt 2: Zuerst die eigenen wiederkehrenden Aufgaben an KI übergeben. Beginnen Sie mit den vertrautesten Aufgaben, zum Beispiel mit KI Besprechungsprotokolle zu erstellen, einen Entwurf für den Vertriebswochenbericht zu erzeugen oder die Hauptprobleme aus Kundenbeschwerden zusammenzufassen. Nur wer KI selbst nutzt, versteht ihre Stärken und Schwächen und kann sein Team mit Überzeugung anleiten.

Schritt 3: KI vor dem Team offen nutzen und besprechen. Zeigen Sie im Teammeeting, wie Sie KI einsetzen, und sprechen Sie offen über Beispiele, in denen die KI Fehler gemacht hat. Das Vorbild der Führungskraft sendet ein Signal: KI zu nutzen ist erwünscht, und Fehler der KI aufzudecken ist wertvoll.

Schritt 4: Einzelgespräche zu einem festen Termin machen. Die gewonnene Zeit sollte vorrangig in Einzelgespräche mit Teammitgliedern fließen: Welche Schwierigkeiten haben sie beim Einsatz von KI, welche Sorgen haben sie wegen veränderter Rollen, und was möchten sie lernen? Je mehr KI im Einsatz ist, desto weniger darf der Austausch zwischen Menschen zu kurz kommen.

Schritt 5: Die Aufgabenteilung zwischen Mensch und KI im Team klären. Halten Sie gemeinsam mit dem Team schriftlich fest, welche Aufgaben die KI erledigen darf, wer die Ergebnisse prüft und wer bei Problemen entscheidet und verantwortet. Beispielsweise kann die KI Einkaufsvorschläge erstellen, die von der Einkaufssachbearbeitung vor der Bestellung geprüft werden; ab einer bestimmten Summe genehmigt die Teamleitung.

Schritt 6: Die eigenen Erfolgskriterien anpassen. Messen Sie sich nicht mehr daran, wie viele Personen Sie führen, wie viele Meetings Sie abhalten und wie viele Berichte Sie abliefern, sondern an den Ergebnissen des Teams, der Entwicklung der Mitglieder und daran, ob bereichsübergreifende Probleme gelöst werden.

Wie sollten Unternehmen das mittlere Management unterstützen?

Der Wandel im mittleren Management gelingt nicht ohne Unterstützung durch die Organisation. Wenn ein Unternehmen nur Ebenen abbaut, ohne die Aufgaben des mittleren Managements neu zu gestalten, werden die verbleibenden Führungskräfte nur noch stärker belastet und erschöpft.

Unternehmen können an folgenden Punkten ansetzen:

• Aufgaben und Beurteilung des mittleren Managements neu definieren. Legen Sie fest, welche Berichts- und Auswertungsarbeiten künftig Systeme übernehmen, und verankern Sie zugleich „Teamentwicklung“, „bereichsübergreifende Zusammenarbeit“ und „Veränderungsmanagement“ in den Aufgaben und der Beurteilung, statt nur Geschäftskennzahlen zu betrachten.
• Dem mittleren Management gezielte KI-Schulungen und Werkzeuge bieten. Die Schulung sollte nicht nur die Bedienung von Werkzeugen umfassen, sondern auch, wie KI-Ergebnisse bewertet, im Team verbreitet und Sorgen der Mitarbeitenden aufgegriffen werden. Auch Gartner empfiehlt, Führungskräften Methoden und Werkzeuge an die Hand zu geben, mit denen sie KI in die Teamarbeit integrieren, und sie dabei zu unterstützen, ihre Mitarbeitenden bei der Verwendung der durch KI gewonnenen Zeit anzuleiten (Quelle).
• Regeln für die Zusammenarbeit von Mensch und KI aufstellen. Das Unternehmen sollte den Einsatzbereich der KI, die Anforderungen an die Prüfung und die Zuständigkeit für Ergebnisse verbindlich festlegen, damit nicht jede Führungskraft selbst probiert und eigene Lösungen entwickelt.
• Die Führungsspanne angemessen steuern. Die Führungsspanne bezeichnet die Zahl der Personen, die eine Führungskraft direkt leitet. Wird sie durch flachere Strukturen erweitert, müssen gleichzeitig administrative Aufgaben reduziert werden, sonst gehen als Erstes Zeit für Coaching und Austausch verloren.
• Ausprobieren erlauben und Verbesserungen belohnen. Würdigen Sie Versuche, Prozesse mit KI neu zu gestalten, auch wenn das Ergebnis zunächst nicht überzeugt. Nur wenn das mittlere Management Fehler wagen darf, traut sich auch das Team, Neues auszuprobieren.

Häufige Fragen zum mittleren Management im KI-Zeitalter

Führt KI dazu, dass Stellen im mittleren Management verschwinden? Manche Stellen, die vor allem Informationen bündeln und weitergeben, werden voraussichtlich zusammengelegt oder gestrichen. Die Aufgaben, Teams zu führen, Ressourcen zu koordinieren, zu urteilen und Verantwortung zu tragen, verschwinden jedoch nicht. Wahrscheinlicher ist, dass es weniger Positionen im mittleren Management gibt, jede mit mehr Verantwortung, oder dass sich der Schwerpunkt der Aufgaben verlagert.

Muss das mittlere Management programmieren oder KI-Werkzeuge entwickeln können? In der Regel nicht. Wichtiger ist zu verstehen, was KI leisten kann und wo sie Fehler macht, zu wissen, wie sie sich in konkrete Abläufe des Teams einbinden lässt, und beurteilen zu können, ob ihre Ergebnisse verlässlich sind.

Wie sollten Führungskräfte die Zeit nutzen, die ihr Team durch KI gewinnt? Besprechen Sie das zunächst gemeinsam mit dem Team, statt einfach das Arbeitspensum zu erhöhen. Ein Teil der Zeit kann in neue Fähigkeiten, bessere Prozesse oder den Kundenservice fließen, und die Mitarbeitenden sollten mitentscheiden. So wird die Effizienzsteigerung nicht zu neuem Druck.

Müssen auch mittelständische Unternehmen auf diese Veränderungen achten? Ja. Im Mittelstand haben Führungskräfte oft mehrere Rollen zugleich und werden leichter von operativen Aufgaben ausgefüllt. Wenn KI wiederkehrende Arbeit bei Berichten und Abstimmungen reduziert, bleibt ihnen mehr Kraft, Menschen zu führen und das Geschäft zu verbessern.

Quellen

• Gartner Unveils Top Predictions for IT Organizations and Users in 2025 and Beyond, Gartner, Oktober 2024
• Update from Amazon CEO Andy Jassy on return-to-office plans and manager team ratio, Amazon, September 2024
• Workforce 2025 Survey: Power Shifts, Korn Ferry, April 2025
• Agents, human agency, and the opportunity for every organization, Microsoft, Mai 2026
• AI at Work: Strategy Matters More Than Tools (Umfragefolien), BCG, Juni 2026
• Gartner HR Survey Reveals 45% of Managers Report AI Has Lived Up to Their Expectations in Improving Their Teams' Work, Gartner, März 2026