I middle manager nell'era dell'IA: quali attività verranno assorbite, quali diventano più importanti

Negli ultimi anni, in molte aziende la parola «middle management» è diventata scomoda. Da un lato cresce la pressione per organizzazioni più piatte e meno livelli gerarchici; dall'altro l'IA è sempre più brava a riepilogare informazioni, generare report e monitorare l'avanzamento, cioè proprio le attività che assorbono più tempo ai middle manager. C'è chi ne deduce che saranno i primi a sparire nell'era dell'IA. Ma la realtà è più sfaccettata. L'IA renderà superflui i middle manager che si limitano a fare da tramite e a riepilogare, ma renderà più importanti quelli che sanno guidare le persone, coordinare e assumersi responsabilità.

Che cosa cambierà, concretamente, nel lavoro dei middle manager? In questo articolo presentiamo le pressioni reali che IA e organizzazioni più piatte esercitano sul middle management, quali funzioni tradizionali l'IA assorbirà e quali diventeranno più importanti, l'atteggiamento e le preoccupazioni dei manager verso l'IA, e che cosa possono fare, ciascuno per la propria parte, i singoli manager e le aziende.

Perché i middle manager sono i primi a essere esposti?

I middle manager sono i primi esposti perché gran parte del loro lavoro quotidiano consiste, in sostanza, nel trasportare e ordinare informazioni all'interno dell'organizzazione. Quando l'IA può riepilogare e trasmettere le informazioni in automatico, il valore del ruolo di «snodo informativo» viene inevitabilmente rimesso in discussione.

Questa revisione è già visibile nelle previsioni degli istituti di ricerca e nelle decisioni concrete delle aziende:

• Le previsioni degli istituti di ricerca. Nelle previsioni annuali pubblicate a ottobre 2024, Gartner sostiene che entro il 2026 il 20% delle organizzazioni userà l'IA per appiattire la propria struttura, eliminando più della metà degli attuali ruoli di middle management. Secondo Gartner, l'IA può occuparsi automaticamente di turni, reportistica e monitoraggio delle prestazioni, lasciando ai manager rimasti la possibilità di guidare team più grandi. Gartner segnala però anche i rischi: i dipendenti temono per il proprio posto, i manager possono essere sopraffatti, i percorsi di affiancamento e di crescita professionale possono interrompersi e le opportunità di sviluppo per i più giovani ridursi (fonte).
• Le mosse concrete delle aziende. Anche a prescindere dall'IA, ridurre i livelli è già una scelta di molte grandi imprese. Nella lettera interna di settembre 2024, il CEO di Amazon Andy Jassy ha chiesto a tutte le divisioni di aumentare di almeno il 15%, entro la fine del primo trimestre 2025, il rapporto tra personale non manageriale (i cosiddetti «individual contributor») e manager, spiegando che più livelli generano ulteriori processi burocratici, mentre meno livelli favoriscono il senso di responsabilità e avvicinano le decisioni alla prima linea (fonte).
• Come lo vivono i dipendenti. Una ricerca di Korn Ferry del 2025, condotta in 10 mercati su oltre 15.000 professionisti, mostra che il 41% dei dipendenti afferma che la propria organizzazione ha ridotto i livelli manageriali e il 37% dice che, con meno manager, si sente senza una direzione (fonte).

Mettendo insieme questi elementi si arriva a una conclusione più accurata di «i middle manager spariranno»: ridurre i livelli è facile, ma il lavoro di collegamento, di spiegazione e di cura che il middle management svolgeva non scompare solo perché il ruolo viene eliminato. O lo assumono i manager rimasti, oppure diventa un vuoto di cui nel team nessuno si occupa. I dati di Korn Ferry mostrano proprio il costo di questa seconda ipotesi.

Va poi precisato che quella di Gartner è una previsione e che l'evoluzione reale varia molto da settore a settore. Per la maggior parte delle piccole e medie imprese, che già hanno strutture poco appesantite, la questione più concreta non è «quanti middle manager tagliare», ma «dove dovrebbero impiegare il proprio tempo quelli che ci sono».

Quali attività dei middle manager passeranno all'IA e quali diventeranno più importanti?

Tradizionalmente, il lavoro dei middle manager si può ricondurre a poche categorie: trasmettere le informazioni in senso verticale, coordinare le risorse, supervisionare l'esecuzione, preparare i report e guidare il team. L'IA è più brava ad assorbire la parte «con formato fisso e ricavabile dai dati»; la parte che richiede fiducia, giudizio e responsabilità per le conseguenze continua ad avere bisogno delle persone.

La tabella seguente mette a confronto come cambiano, nell'era dell'IA, alcune funzioni tipiche:

La suddivisione in tabella indica solo una tendenza generale: molto dipende dalla base di dati e dalla maturità dei processi dell'azienda. Per esempio, se in un'azienda di logistica i dati di ordini e trasporti sono ancora sparsi in più fogli di calcolo, anche l'IA farà fatica a generare in automatico un report giornaliero affidabile.

Come mostra la tabella, le attività che diventano più importanti per i middle manager sono soprattutto cinque:

• Coaching e sviluppo delle persone. Quando l'IA si fa carico di molte attività di base, si restringe il percorso con cui i nuovi arrivati accumulano esperienza «facendo cose semplici». L'«interruzione dei percorsi di affiancamento» che preoccupa Gartner è proprio ciò che i manager devono colmare con intenzione: assegnare compiti sfidanti, dare feedback tempestivi e aiutare le persone a imparare a valutare i risultati dell'IA.
• Collaborazione tra reparti. L'IA può rendere le informazioni più trasparenti, ma non può comporre gli interessi dei diversi reparti. Per esempio, le vendite vorrebbero accettare più ordini urgenti, mentre il magazzino vorrebbe una produzione stabile: un conflitto del genere richiede che qualcuno si sieda al tavolo e ne parli.
• Giudizio e responsabilità. L'IA può dare suggerimenti, ma non risponde dei risultati. Nell'indagine «AI at Work» di BCG del 2026, il 47% degli intervistati indica la «questione della responsabilità legata all'IA» tra le tre maggiori preoccupazioni per i prossimi due o tre anni, e il 52% afferma che è aumentato il tempo dedicato a controllare e correggere gli output dell'IA (fonte). Chi decide e chi risponde diventerà sempre più il valore centrale del middle manager.
• Guida del cambiamento. Se i nuovi strumenti vengano davvero usati dipende in larga misura dal responsabile diretto. Dall'analisi del «Work Trend Index 2026» di Microsoft su 20.000 utilizzatori di IA in 10 paesi emerge che fattori organizzativi come cultura, sostegno dei manager e meccanismi di valorizzazione dei talenti spiegano oltre il doppio dei benefici dell'IA percepiti dai dipendenti rispetto ai fattori individuali (67% contro 32%); un altro studio condotto da Microsoft su 1.800 persone ha rilevato che, quando i manager danno l'esempio usando personalmente l'IA, il valore dell'IA riferito dai dipendenti è superiore di 17 punti percentuali (fonte). Sono correlazioni tra dati di autovalutazione dei dipendenti e non equivalgono a un nesso causale, ma la direzione è chiara.
• Cura delle emozioni e della fiducia del team. Più il cambiamento è rapido, più i dipendenti hanno bisogno di qualcuno di cui fidarsi e con cui poter parlare con franchezza. Dalla ricerca di Korn Ferry risulta che l'80% dei dipendenti resta in un lavoro perché ha un responsabile di cui si fida (fonte).

Come vedono l'IA i manager? Che cosa temono?

Nel complesso, il grado di accettazione dell'IA tra i middle manager non è basso, e spesso è più alto di quello dei dipendenti. Le loro preoccupazioni non riguardano tanto il «saperla usare», quanto il «dover guidare il cambiamento senza metodi né supporto adeguati».

Diverse indagini descrivono questa situazione da angolazioni diverse:

• La usano più dei dipendenti. Dall'indagine di Gartner di luglio 2025 risulta che il 46% dei manager sta provando a usare l'IA per migliorare il proprio lavoro, contro il 26% dei dipendenti; il 45% dei manager ritiene che l'IA abbia migliorato il lavoro del team come previsto, ma solo il 14% afferma di non aver incontrato alcuna difficoltà nel guidare il team a un uso efficace dell'IA (fonte). L'indagine ha coinvolto 1.973 manager e 2.986 dipendenti.
• Le aspettative di cambiamento sono forti. Nell'indagine BCG del 2026, il tasso di utilizzo regolare dell'IA tra i manager intermedi ha raggiunto l'88%; tra gli intervistati che usano l'IA con frequenza, il 65% dei manager e dei dirigenti ritiene che entro tre anni gli agenti di IA potranno svolgere più della metà del proprio lavoro, contro il 52% del personale di prima linea (fonte).
• Pressione e mancanza di regole convivono. Nella stessa indagine, il 37% dei manager che usano l'IA con frequenza riferisce un aumento dello stress psicologico, mentre il 55% dei manager dice che l'azienda non ha ancora fornito indicazioni chiare su come gestire i «team composti da persone e IA» (fonte).

Gli intervistati di queste indagini provengono per lo più da imprese medio-grandi, e la situazione dei manager delle PMI può essere diversa. C'è però un elemento comune da tenere presente: il middle manager occupa una doppia posizione. È al tempo stesso promotore dell'IA, chiamato a convincere il team a provare nuovi metodi, e la persona più toccata dai cambiamenti che l'IA porta, perché anche il suo modo di lavorare e i criteri con cui viene valutato stanno cambiando. Se l'azienda assegna ai middle manager solo obiettivi di «diffusione dell'IA», senza fornire metodi, tempo e sicurezza, è facile che scarichino la pressione sul team così com'è.

Il report di Microsoft evidenzia anche una contraddizione a livello di meccanismi: solo il 13% degli utilizzatori di IA afferma che il proprio tentativo di riprogettare il lavoro con l'IA verrebbe riconosciuto anche se i risultati non fossero raggiunti (fonte). Per il middle manager questo significa che lo spazio per incoraggiare il team a sperimentare e sbagliare dipende in larga misura dal fatto che il suo stesso superiore lo consenta.

Come può trasformarsi il singolo middle manager? Guida passo passo

Per il singolo middle manager, la chiave della trasformazione non è imparare più strumenti, ma ridistribuire il proprio tempo. Il tempo risparmiato grazie all'IA va investito in ciò che solo le persone sanno fare bene.

Passo 1: fare l'inventario della propria settimana. Per una o due settimane, registra il tuo lavoro e dividilo in tre categorie: ciò che si può affidare all'IA o a un sistema (come preparare i report settimanali o aggregare dati), ciò che richiede il tuo giudizio (come approvare le eccezioni o allocare le risorse) e ciò che si può fare solo di persona (come fare coaching ai collaboratori o gestire i conflitti). Molti manager scoprono che la prima categoria è più ampia di quanto pensassero.

Passo 2: affidare prima all'IA il proprio lavoro ripetitivo. Parti dalle attività che conosci meglio, per esempio usare l'IA per redigere i verbali delle riunioni, generare una prima bozza del report settimanale di vendita o riassumere i principali problemi emersi dai reclami dei clienti. Solo usandola in prima persona potrai capire i punti di forza e di debolezza dell'IA e avere l'autorevolezza per guidare il team.

Passo 3: usare e discutere l'IA apertamente davanti al team. Nelle riunioni periodiche, mostra come usi l'IA e racconta apertamente anche esempi in cui ha sbagliato. L'esempio del manager trasmette un segnale: usare l'IA è incoraggiato, e individuarne gli errori ha valore.

Passo 4: rendere i colloqui individuali un appuntamento fisso. Il tempo risparmiato va usato in primo luogo per confrontarsi uno a uno con i membri del team: capire le difficoltà che incontrano nell'usare l'IA, le loro preoccupazioni sui cambiamenti del ruolo e gli ambiti in cui vogliono formarsi. Più IA c'è, meno si può rinunciare alla comunicazione tra persone.

Passo 5: definire con chiarezza la ripartizione tra persone e IA nel team. Scrivete insieme al team quali compiti può svolgere l'IA, chi si occupa della verifica e chi decide e risponde in caso di problemi. Per esempio, l'IA può generare proposte d'acquisto, ma prima dell'ordine le controlla l'addetto agli acquisti, e sopra una certa soglia di importo serve l'approvazione del responsabile.

Passo 6: aggiornare i propri criteri di successo. Smetti di misurarti da quante persone gestisci, quante riunioni tieni e quanti report consegni; guarda invece ai risultati del team, alla crescita dei suoi membri e al fatto che i problemi tra reparti vengano risolti.

Come può l'azienda sostenere i middle manager?

La trasformazione dei middle manager non può prescindere dal sostegno dell'organizzazione. Se l'azienda si limita a ridurre i livelli senza riprogettare le responsabilità del middle management, i manager rimasti saranno solo più oberati e più stanchi.

L'azienda può muoversi su questi fronti:

• Ridefinire responsabilità e valutazione del middle management. Chiarire quali attività di reporting e di rilevazione statistica saranno svolte dai sistemi e, allo stesso tempo, inserire tra le responsabilità e i criteri di valutazione dei middle manager lo «sviluppo del team», la «collaborazione tra reparti» e la «guida del cambiamento», senza guardare solo agli indicatori di business.
• Offrire ai middle manager formazione e strumenti di IA dedicati. La formazione non deve limitarsi all'uso degli strumenti: deve includere come valutare gli output dell'IA, come promuoverla nel team e come gestire le preoccupazioni dei dipendenti. Anche Gartner raccomanda di fornire ai manager un insieme di metodi e strumenti per integrare l'IA nel lavoro del team e di aiutarli a guidare i dipendenti nell'impiego del tempo risparmiato grazie all'IA (fonte).
• Definire regole per la collaborazione tra persone e IA. Stabilire a livello aziendale l'ambito d'uso dell'IA, i requisiti di verifica e l'attribuzione delle responsabilità, evitando che ogni middle manager proceda per tentativi e metta a punto un proprio sistema.
• Controllare con ragionevolezza l'ampiezza del controllo. L'ampiezza del controllo (span of control) è il numero di persone che un manager gestisce direttamente. Se con l'appiattimento questa ampiezza aumenta, occorre ridurre in parallelo il loro carico operativo, altrimenti il tempo per coaching e comunicazione sarà il primo a essere sacrificato.
• Consentire la sperimentazione e premiare i miglioramenti. Riconoscere i tentativi di riprogettare i processi con l'IA anche quando i risultati, per ora, non sono soddisfacenti. Se i middle manager hanno il coraggio di sbagliare, lo avrà anche il team.

Domande frequenti sui middle manager nell'era dell'IA

L'IA farà sparire i ruoli di middle management? Alcuni ruoli incentrati su raccolta e trasmissione delle informazioni potrebbero essere accorpati o eliminati, ma il lavoro di guida del team, coordinamento delle risorse, giudizio e assunzione di responsabilità non scomparirà. Il cambiamento più probabile è una riduzione del numero di middle manager, con responsabilità più ampie per ciascuno, oppure uno spostamento del baricentro delle responsabilità.

I middle manager devono imparare a programmare o a costruire strumenti di IA? In generale no. Conta di più capire che cosa l'IA può fare e dove può sbagliare, sapere come applicarla ai processi concreti del team e come valutare l'affidabilità dei suoi risultati.

Se grazie all'IA l'efficienza del team aumenta, come deve organizzare il manager il tempo risparmiato? Prima ne discute con il team, invece di aumentare direttamente il carico di lavoro. Una parte del tempo può essere dedicata ad acquisire nuove competenze, migliorare i processi o servire i clienti, coinvolgendo i collaboratori nella decisione: in questo modo il guadagno di efficienza non si trasforma in una nuova fonte di pressione.

Anche i middle manager delle PMI devono prestare attenzione a questi cambiamenti? Sì. Nelle PMI i middle manager hanno spesso più ruoli e rischiano più facilmente di essere assorbiti dalle attività operative. Usare l'IA per ridurre il lavoro ripetitivo su report e coordinamento permette loro di liberare energie per guidare le persone e migliorare il business.

Fonti

• Gartner Unveils Top Predictions for IT Organizations and Users in 2025 and Beyond, Gartner, ottobre 2024
• Update from Amazon CEO Andy Jassy on return-to-office plans and manager team ratio, Amazon, settembre 2024
• Workforce 2025 Survey: Power Shifts, Korn Ferry, aprile 2025
• Agents, human agency, and the opportunity for every organization, Microsoft, maggio 2026
• AI at Work: Strategy Matters More Than Tools (slide dell'indagine), BCG, giugno 2026
• Gartner HR Survey Reveals 45% of Managers Report AI Has Lived Up to Their Expectations in Improving Their Teams' Work, Gartner, marzo 2026