Los pedidos de venta impulsan directamente el plan de producción: la entrega a tiempo sube hasta aproximadamente el 92 %

Una empresa de fabricación mecánica que presta servicios de mecanizado de piezas a fabricantes de equipos industriales trabaja con una gran variedad de productos, lotes de pedido pequeños y plazos de entrega muy diversos.

La empresa ya utilizaba un ERP para gestionar compras, ventas e inventario, pero la planificación de la producción seguía dependiendo sobre todo de que los planificadores mantuvieran hojas de Excel.

Cuando Ventas comprometía un plazo de entrega con el cliente, tenía que confirmarlo por separado con el taller, con Compras y con el almacén. Los responsables de taller sabían qué pedidos estaban en producción, pero les costaba juzgar a tiempo los déficits de material y la carga de las máquinas.

Al crecer el volumen de pedidos, la empresa empezó a sufrir con frecuencia reajustes del plan de producción, compras urgentes y retrasos en la entrega de algunos pedidos.

Contexto del cliente

Las empresas de este tipo suelen combinar la fabricación bajo pedido (Make to Order) con cierta producción para stock.

Sus productos implican BOM de varios niveles, distintos procesos de mecanizado, subcontratación y múltiples especificaciones de materias primas.

Lo que la empresa necesita gestionar de verdad no es solo la cantidad de pedidos, sino cómo la demanda del cliente se convierte en tareas de compra, aprovisionamiento, producción y entrega.

Retos

Plan de producción desconectado de los pedidos de venta

Cuando el cliente solicitaba un plazo de entrega, Ventas carecía de información unificada sobre materiales y capacidad, y era fácil que asumiera compromisos por encima de la capacidad real de producción.

Plan de compras basado en la experiencia personal

Una misma materia prima puede usarse en varios productos, y algunos materiales tienen cantidades mínimas de compra y plazos de aprovisionamiento largos.

Los planificadores tenían que consolidar a mano las necesidades de distintos pedidos, con riesgo de olvidar materiales compartidos o de comprar por duplicado.

Avance de la ejecución en taller poco transparente

Aunque el pedido ya se había lanzado al taller, el avance real de los procesos, la cantidad de trabajo en curso y los casos de retrabajo no se reflejaban a tiempo en el sistema.

A la dirección le costaba saber si un retraso se debía a la falta de material, a una avería de equipos o a una capacidad de producción insuficiente.

La solución digital de SHEPHARD

Paso 1: normalizar los datos maestros de producto y de proceso

Se unificaron los códigos de material, las BOM, las rutas de proceso, los centros de trabajo de producción y los tiempos estándar.

Se establecieron reglas de gestión de versiones de BOM, para que al producir un pedido quede claro qué versión de la estructura de producto se aplica.

Para los procesos subcontratados se definieron por separado el flujo de mecanizado externo y los estados de inventario.

Paso 2: establecer el cálculo de necesidades de materiales con MRP

Los pedidos de venta confirmados, el stock disponible, las compras en tránsito y las órdenes de producción existentes se integran en el cálculo de necesidades de materiales.

El sistema despliega las necesidades de materias primas según la estructura de producto y genera sugerencias de reposición teniendo en cuenta los plazos de aprovisionamiento y las fechas de necesidad de producción.

Los planificadores ya no tienen que calcular a mano el déficit de materiales a partir de varias hojas de Excel.

Paso 3: crear mecanismos de verificación de capacidad y de programación

Los centros de trabajo de producción, los turnos, los tiempos estándar y las prioridades de los pedidos se incorporan a la gestión del plan.

Antes de comprometer un plazo de entrega, se verifica teniendo en cuenta la carga de los equipos críticos y la disponibilidad de materiales.

Para los pedidos con conflictos de capacidad o falta de material, el sistema avisa al planificador para que reajuste las prioridades.

Paso 4: desarrollar el flujo de ejecución de producción en taller

Mediante terminales de estación de trabajo o dispositivos móviles se registran el inicio, la pausa y la finalización de cada proceso, las horas reales, las cantidades producidas y los productos defectuosos.

La información clave de ejecución se devuelve al ERP, de modo que las órdenes de producción, los procesos y el consumo real queden vinculados.

Paso 5: establecer el análisis de anomalías de producción

Se configuran alertas para situaciones como esperas prolongadas de material, horas por encima de lo planificado, paradas de equipos y mermas anómalas.

Los problemas se asignan a la orden de producción y a la etapa responsable correspondientes, lo que sirve de base para coordinar las entregas y para la mejora continua.

Hoja de ruta de implantación

Primero se ordenaron las BOM y las rutas de proceso de los productos principales, y después se estableció la gestión de necesidades de materiales impulsada por pedidos.

A continuación se eligió un taller de producción para un piloto de reporte de procesos, validando las horas reales, las cantidades terminadas y el consumo de materiales.

Por último, se fueron ampliando gradualmente el análisis de capacidad, la gestión de subcontratación y los cuadros de mando de gestión.

Valor para el negocio

Ventas puede comprometer plazos de entrega sobre datos más fiables, Compras conoce con antelación las necesidades de materiales y el taller puede informar a tiempo del avance de la producción.

La dirección puede distinguir las causas reales de los retrasos de pedidos, con menos reclamaciones a ciegas y menos coordinación reactiva.

Resultados del proyecto (valores aproximados): entrega a tiempo de aproximadamente el 92 %; horas de parada por falta de material de aproximadamente −60 %; cumplimiento del plan de aproximadamente el 88 %.

Indicadores de seguimiento continuo: entrega a tiempo (OTD), cumplimiento del plan de producción, horas de parada por falta de material, días de rotación del trabajo en curso, desviación entre horas planificadas y reales.

Lo que nos enseña este caso

La digitalización de una empresa industrial no consiste en instalar sin más un software de gestión de la producción, sino en lograr que los compromisos de ventas, el suministro de materiales, la capacidad del taller y la ejecución de las entregas queden unidos por un vínculo de negocio fiable.

*Para proteger la privacidad del cliente, la información de la empresa de este caso ha sido anonimizada, las capturas de pantalla son ilustrativas y los datos de resultados son valores aproximados redondeados.*