Casos de éxito · Cadena de restauración multimarca
Una cadena de restauración multimarca conecta la caja de las tiendas, las recetas estándar, el inventario de tienda y la producción de la cocina central: cada venta se convierte en consumo teórico de ingredientes y la central ve qué tienda desperdicia más y cuánto debe preparar la cocina central.
Una cadena que opera varias marcas de restauración y numerosos locales ha ido construyendo un sistema unificado de compras y distribución desde una cocina central.
Las tiendas registran las ventas en el sistema de caja, la cocina central programa la producción según su experiencia y los compradores piden las materias primas a partir de las hojas de necesidades que envían las tiendas.
Con el aumento del número de locales, la sede central ha ido constatando que, aunque recibe las ventas cada día, le cuesta saber con exactitud cuánto se ha consumido realmente de cada materia prima, qué tiendas desperdician más y cuánto inventario debe preparar la cocina central.
Las ventas no se traducen directamente en necesidades de materia prima
El TPV registra las cantidades vendidas de cada plato de la carta, pero falta una relación de datos unificada entre carta, recetas e ingredientes.
El inventario de las tiendas no tiene un registro continuo
Las tiendas no registran de forma suficientemente ordenada las mermas, los desechos, las comidas de personal ni las transferencias puntuales, por lo que el inventario teórico no coincide con las cantidades reales.
La producción de la cocina central depende de previsiones basadas en la experiencia
Los pedidos de las tiendas suelen ser demasiado conservadores o demasiado agresivos, lo que provoca roturas de stock en unos productos y excedentes en otros.
Paso 1: establecer una relación unificada entre carta y materiales
Los platos, menús y productos que se venden en tienda se vinculan a recetas estándar.
Se crean reglas de conversión de unidades de ingredientes y un modelo de mermas razonables, para que los registros de ventas se traduzcan en consumo teórico de materiales.
Paso 2: conectar el TPV con el ERP
Mediante interfaces se sincronizan periódicamente las ventas de las tiendas, los reembolsos, los pedidos cancelados y la información promocional.
Se crea una correspondencia unificada entre días de operación, tiendas, canales de caja y códigos de producto.
Paso 3: implantar el proceso de gestión de inventario de tienda
Se normalizan los registros de recepción, transferencias, mermas e inventarios de las tiendas.
Comparando el inventario físico con el teórico, se identifican consumos anómalos y diferencias de stock.
Paso 4: construir la planificación de producción de la cocina central
Se generan sugerencias de producción a partir de la demanda prevista de las tiendas, las ventas históricas, el inventario actual y la vida útil de los productos.
La cocina central programa la producción según los pedidos y las previsiones, y una vez terminada la reparte según las necesidades de cada tienda.
Paso 5: crear el análisis de gestión de tiendas
Se analizan la estructura de ventas, el coste teórico de ingredientes, el coste real y las mermas por marca, tienda, plato y materia prima.
Para las tiendas que se desvían de forma persistente del objetivo, se generan asuntos de gestión que requieren una verificación adicional.
Se eligen como piloto tiendas con datos de ventas bastante completos y se unifican primero los datos de productos y recetas.
Una vez completada la integración entre TPV y ERP, se incorporan de forma gradual el inventario de tienda y la planificación de la demanda de la cocina central.
En los datos que no se pueden captar automáticamente, como las mermas en tienda, hay que establecer con claridad quién es responsable de registrarlos; no basta con sustituir la gestión real por estimaciones de un algoritmo.
La sede central pasa de limitarse a observar la facturación a analizar el consumo de materiales, las necesidades de compra y la eficiencia operativa de las tiendas que hay detrás de las ventas.
La coordinación entre la cocina central y las tiendas también pasa de la planificación manual a una gestión basada en datos verificables.
Resultados del proyecto (valores aproximados): coste de materia prima de aprox. −2 puntos; importe de desperdicio de alimentos de aprox. −25 %; tasa de roturas de stock en tienda de aprox. −40 %.
Indicadores de seguimiento continuo: coste de materia prima, desviación entre consumo teórico y real, tasa de roturas de stock en tienda, importe de desperdicio de alimentos, cumplimiento del plan de producción de la cocina central.
El núcleo de la digitalización de una cadena de restauración no es solo operar más locales, sino lograr que la sede central comprenda la actividad de la cadena de suministro que hay detrás de cada venta.
*Para proteger la privacidad del cliente, la información de la empresa de este caso se ha anonimizado; las capturas de pantalla son ilustrativas y los resultados son valores aproximados redondeados.*
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