Fallstudien · Gastronomiekette mit mehreren Marken
Filialumsätze steuern die Zentralküche: Wareneinsatzquote sinkt um rund 2 Prozentpunkte
Ein Gastronomiekonzern mit mehreren Marken verbindet Filialkassen, Standardrezepturen, Filialbestand und Zentralküchenproduktion: Jeder Verkauf lässt sich in theoretischen Zutatenverbrauch umrechnen, die Zentrale sieht, welche Filiale überdurchschnittlich viel verschwendet und wie viel die Zentralküche vorhalten sollte.
Ein Gastronomieunternehmen betreibt mehrere Marken und Filialen und hat schrittweise einen einheitlichen Einkauf sowie eine Belieferung über eine Zentralküche aufgebaut.
Die Filialen erfassen ihre Umsätze im Kassensystem, die Zentralküche plant die Produktion nach Erfahrung, und der Einkauf bestellt Rohwaren anhand der von den Filialen eingereichten Bedarfslisten.
Mit der wachsenden Zahl an Filialen stellte die Zentrale zunehmend fest: Zwar liegen täglich Umsatzzahlen vor, doch lässt sich kaum genau beurteilen, wie viel einer bestimmten Rohware tatsächlich verbraucht wurde, welche Filialen überdurchschnittlich viel verschwenden und wie viel Bestand die Zentralküche vorhalten sollte.
Projektergebnisse: Wareneinsatzquote ca. −2 Punkte; Wert der Lebensmittelabschriften ca. −25 %; Fehlmengenquote in den Filialen ca. −40 %
Herausforderungen
Umsatzdaten lassen sich nicht direkt in Rohwarenbedarf übersetzen
Das POS erfasst die verkauften Mengen je Menüposition, doch zwischen Speisekarte, Rezeptur und Zutaten fehlt eine einheitliche Datenbeziehung.
Filialbestände werden nicht lückenlos erfasst
Verluste, Abschriften, Personalessen und kurzfristige Umlagerungen werden in den Filialen nicht sauber genug dokumentiert, sodass theoretischer Bestand und tatsächliche Menge vor Ort auseinanderlaufen.
Die Produktion der Zentralküche beruht auf Erfahrungsprognosen
Filialbestellungen fallen oft zu vorsichtig oder zu offensiv aus, was bei einigen Produkten zu Fehlmengen und bei anderen zu Überbeständen führt.
Die digitale Lösung von SHEPHARD
Tägliche Bevorratung der Zentralküche: Vergleich vor und nach der Einführung
Schritt 1: Eine einheitliche Beziehung zwischen Speisekarte und Material herstellen
In den Filialen verkaufte Gerichte, Menüs und Artikel werden mit Standardrezepturen verknüpft.
Es entstehen Umrechnungsregeln für Zutateneinheiten und ein Modell für angemessene Verluste, sodass sich Verkaufsdaten in theoretischen Materialverbrauch umrechnen lassen.
Schritt 2: POS und ERP verbinden
Über Schnittstellen werden Filialumsätze, Erstattungen, stornierte Bestellungen und Aktionsinformationen regelmäßig synchronisiert.
Für Geschäftstag, Filiale, Kassenkanal und Artikelcode wird eine einheitliche Zuordnung festgelegt.
Schritt 3: Einen Prozess für das Filialbestandsmanagement aufbauen
Wareneingang, Umlagerung, Verluste und Inventur in den Filialen werden standardisiert.
Durch den Vergleich von Inventurbestand und theoretischem Bestand werden auffälliger Verbrauch und Bestandsdifferenzen erkannt.
Schritt 4: Die Produktionsplanung der Zentralküche aufbauen
Aus prognostiziertem Filialbedarf, historischen Umsätzen, vorhandenem Bestand und Produkthaltbarkeit werden Produktionsvorschläge erzeugt.
Die Zentralküche plant die Produktion nach Aufträgen und Prognosen und liefert nach der Fertigung entsprechend dem Bedarf der Filialen aus.
Schritt 5: Eine Auswertung der Filialwirtschaftlichkeit aufbauen
Umsatzstruktur, theoretische Wareneinsatzkosten, tatsächliche Wareneinsatzkosten und Verluste werden nach Marke, Filiale, Gericht und Rohware analysiert.
Für Filialen mit anhaltender Abweichung vom Zielwert werden Betriebsvorgänge zur weiteren Prüfung erzeugt.
Vergleich des Zutatenverbrauchs der Filialen (Oberfläche illustrativ, alle Daten fiktiv)
Umsetzungsweg
Als Pilot werden Filialen mit relativ vollständigen Umsatzdaten ausgewählt und zuerst Artikel- und Rezepturdaten vereinheitlicht.
Nach der Anbindung von POS und ERP werden schrittweise Filialbestand und Bedarfsplanung der Zentralküche eingeführt.
Bei Informationen wie Verlusten vor Ort, die sich nicht automatisch erfassen lassen, muss die Verantwortung klar dokumentiert werden; eine Schätzung durch Algorithmen darf das tatsächliche Management nicht ersetzen.
Geschäftlicher Nutzen
Die Zentrale kann von der reinen Beobachtung des Umsatzes dazu übergehen, Materialverbrauch, Beschaffungsbedarf und operative Effizienz der Filialen hinter den Verkäufen zu analysieren.
Auch die Abstimmung zwischen Zentralküche und Filialen wandelt sich von manueller Planung zu überprüfbarer, datengestützter Steuerung.
Projektergebnisse (Näherungswerte): Wareneinsatzquote ca. −2 Punkte; Wert der Lebensmittelabschriften ca. −25 %; Fehlmengenquote in den Filialen ca. −40 %.
Laufend verfolgte Kennzahlen: Wareneinsatzquote, Abweichung zwischen theoretischem und tatsächlichem Verbrauch, Fehlmengenquote in den Filialen, Wert der Lebensmittelabschriften, Planerfüllungsquote der Zentralküche.
Was dieser Fall zeigt
Beim Digitalisieren einer Gastronomiekette geht es nicht nur darum, mehr Filialen zu betreiben, sondern darum, dass die Zentrale die Lieferkettenaktivitäten hinter jedem einzelnen Verkauf versteht.
*Zum Schutz der Kundendaten wurden die Unternehmensangaben in dieser Fallstudie anonymisiert; die Oberflächendarstellungen sind illustrativ, die Ergebnisse auf gerundete Näherungswerte gesetzt.*
Lebensmittelhersteller mit mehreren Produktkategorien
Chargenrückverfolgung von einem halben Tag auf 10 Minuten verkürzt: Jede Produktcharge ist nachvollziehbar
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Bestand im Dreizonenlager auf den Lagerplatz genau, Kommissionierzeit im Schnitt um rund 40 % kürzer
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Kundenaufträge steuern direkt die Produktionsplanung: Liefertermintreue steigt auf rund 92 %
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