Casi di successo · Catena di ristorazione multi-brand
Un gruppo della ristorazione multi-brand ha collegato casse dei punti vendita, ricette standard, scorte di negozio e produzione della cucina centrale: ogni vendita si traduce in consumo teorico di ingredienti e la sede vede quali punti vendita sprecano di più e quanta merce preparare in cucina centrale.
Un gruppo della ristorazione che gestisce più marchi e punti vendita ha costruito gradualmente un sistema unificato di acquisti e distribuzione dalla cucina centrale.
I punti vendita registrano le vendite con il sistema di cassa, la cucina centrale organizza la produzione in base all'esperienza e gli addetti agli acquisti ordinano le materie prime sulla base dei moduli di fabbisogno inviati dai negozi.
Con l'aumento dei punti vendita, la sede ha progressivamente notato che, pur disponendo ogni giorno del fatturato, era difficile stabilire con precisione quanto di una certa materia prima fosse stato realmente consumato, quali punti vendita avessero sprechi elevati e quante scorte dovesse preparare la cucina centrale.
I dati di vendita non si traducono direttamente in fabbisogno di materie prime
Il POS registra le quantità vendute del menu, ma tra menu, ricette e ingredienti manca una relazione unitaria tra i dati.
Le scorte nei punti vendita non hanno registrazioni continue
I negozi registrano in modo poco rigoroso cali, scarti, pasti del personale e trasferimenti occasionali, e le scorte teoriche non coincidono con le quantità reali sul posto.
La produzione della cucina centrale si basa su previsioni empiriche
Gli ordini dei punti vendita sono spesso troppo prudenti o troppo aggressivi, con rotture di stock su alcuni prodotti e accumuli su altri.
Primo passo: costruire una relazione unitaria tra menu e materiali
Piatti, menu e prodotti venduti nei punti vendita vengono associati alle ricette standard.
Si definiscono regole di conversione delle unità degli ingredienti e un modello dei cali ragionevoli, in modo che le vendite si traducano in consumo teorico di materiali.
Secondo passo: collegare POS ed ERP
Tramite interfacce si sincronizzano periodicamente vendite dei punti vendita, rimborsi, ordini annullati e informazioni promozionali.
Si crea una mappatura unitaria tra giornata operativa, punto vendita, canale di cassa e codice prodotto.
Terzo passo: definire il processo di gestione delle scorte nei punti vendita
Si standardizzano le registrazioni di ricevimento, trasferimento, cali e inventario nei punti vendita.
Confrontando inventario reale e scorte teoriche si individuano consumi anomali e differenze di giacenza.
Quarto passo: costruire la pianificazione della produzione della cucina centrale
Fabbisogno previsto dai punti vendita, vendite storiche, scorte esistenti e durata di conservazione dei prodotti generano suggerimenti di produzione.
La cucina centrale organizza la produzione in base a ordini e previsioni e, a produzione ultimata, esegue la distribuzione secondo le esigenze dei punti vendita.
Quinto passo: introdurre l'analisi gestionale dei punti vendita
Struttura delle vendite, costo teorico delle materie prime, costo effettivo e cali vengono analizzati per marchio, punto vendita, piatto e materia prima.
Per i punti vendita che si discostano in modo persistente dall'obiettivo, si generano voci gestionali da verificare ulteriormente.
Si scelgono come pilota punti vendita con dati di vendita più completi e si uniformano prima i dati di prodotti e ricette.
Completata l'integrazione tra POS ed ERP, si introducono gradualmente la gestione delle scorte dei punti vendita e la pianificazione del fabbisogno della cucina centrale.
Per informazioni che non si possono rilevare automaticamente, come i cali sul posto, occorre definire con chiarezza le responsabilità di registrazione, senza sostituire la gestione effettiva con semplici stime algoritmiche.
La sede passa dal semplice osservare il fatturato ad analizzare il consumo di materiali, il fabbisogno d'acquisto e l'efficienza operativa dei punti vendita che stanno dietro alle vendite.
Anche il coordinamento tra cucina centrale e punti vendita passa dalla pianificazione manuale a un approccio guidato da dati verificabili.
Risultati del progetto (valori approssimativi): incidenza del costo delle materie prime circa −2 punti; valore degli scarti alimentari circa −25%; tasso di rotture di stock nei punti vendita circa −40%.
Indicatori monitorati con continuità: incidenza del costo delle materie prime, scostamento tra consumo teorico e reale, tasso di rotture di stock nei punti vendita, valore degli scarti alimentari, raggiungimento del piano di produzione della cucina centrale.
Il cuore della digitalizzazione nella ristorazione organizzata non è solo gestire più punti vendita, ma permettere alla sede di comprendere l'attività di supply chain che sta dietro a ogni vendita.
*Per tutelare la riservatezza del cliente, le informazioni sull'azienda di questo caso sono state rese anonime; le schermate sono illustrative e i dati sui risultati sono valori approssimativi arrotondati.*
Azienda alimentare multi-categoria
Un'azienda alimentare con più categorie di prodotto ha collegato acquisti, produzione, magazzino e consegne alle vendite in un'unica catena di dati: per qualsiasi lotto di prodotto finito si ricostruiscono l'origine delle materie prime e la destinazione presso i clienti. La tracciabilità dei lotti passa da circa mezza giornata a meno di 10 minuti.
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Grossista alimentare a tre zone di temperatura
Un grossista alimentare con prodotti a temperatura ambiente, refrigerati e surgelati ha portato le giacenze al livello di ubicazione e lotto, gestisce ricevimento, rifornimento e picking con terminali PDA e serve i lotti secondo il criterio della scadenza più vicina. Il tempo medio di picking si riduce di circa il 40% e il valore delle scorte in scadenza cala sensibilmente.
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Azienda di lavorazioni meccaniche di componenti
Un'azienda di lavorazioni meccaniche ad alta varietà e piccoli lotti fa guidare direttamente dagli ordini di vendita il fabbisogno di materiali e la verifica della capacità, mentre il reparto produttivo registra l'avanzamento in tempo reale da terminale. Le date di consegna promesse hanno ora un fondamento: la puntualità sale da circa il 75% a circa il 92% e i fermi per mancanza di materiali calano in modo evidente.
Leggi di piùInizia ora
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