Études de cas · Chaîne de restauration multi-enseignes
Les ventes en magasin pilotent la cuisine centrale : le ratio de coût matières baisse d'environ 2 points
Une chaîne de restauration multi-enseignes a relié caisses des restaurants, recettes standard, stocks en magasin et production de la cuisine centrale : chaque vente se traduit en consommation théorique d'ingrédients, et le siège voit quels restaurants gaspillent trop et quel volume la cuisine centrale doit préparer.
Une chaîne qui exploite plusieurs enseignes et de nombreux restaurants a progressivement mis en place un système d'achats unifié et de livraison depuis une cuisine centrale.
Les restaurants enregistrent leurs ventes avec un système de caisse, la cuisine centrale planifie sa production à l'expérience, et les acheteurs commandent les matières premières d'après les fiches de besoins transmises par les restaurants.
À mesure que le réseau s'étend, le siège constate que, bien qu'il dispose chaque jour du chiffre d'affaires, il peine à savoir précisément combien de chaque matière première a réellement été consommé, quels restaurants gaspillent davantage et quel stock la cuisine centrale doit préparer.
Résultats du projet : ratio de coût matières d'environ −2 points ; montant des pertes alimentaires d'environ −25 % ; taux de rupture en restaurant d'environ −40 %
Les défis
Des données de vente qui ne se traduisent pas directement en besoins de matières premières
Le POS enregistre les quantités vendues au menu, mais il n'existe pas de relation de données unifiée entre menus, recettes et ingrédients.
Un stock en restaurant sans suivi continu
Les restaurants enregistrent de façon insuffisamment rigoureuse les pertes, les mises au rebut, les repas du personnel et les transferts ponctuels, d'où un décalage entre stock théorique et quantités réelles sur place.
Une production de la cuisine centrale fondée sur des prévisions à l'expérience
Les commandes des restaurants sont souvent trop prudentes ou trop optimistes, ce qui entraîne des ruptures sur certains produits et des surstocks sur d'autres.
La solution numérique de SHEPHARD
Une journée de préparation à la cuisine centrale : comparaison avant et après la mise en service
Étape 1 : établir une relation unifiée entre menus et matières
Les plats, menus et produits vendus en restaurant sont rattachés aux recettes standard.
Des règles de conversion d'unités des ingrédients et un modèle de perte raisonnable permettent de convertir les ventes enregistrées en consommation théorique de matières.
Étape 2 : connecter POS et ERP
Les ventes, remboursements, commandes annulées et informations promotionnelles des restaurants sont synchronisés régulièrement par interface.
Une correspondance unifiée est établie entre jour d'exploitation, restaurant, canal d'encaissement et code produit.
Étape 3 : mettre en place la gestion des stocks en restaurant
Les enregistrements de réception, de transfert, de pertes et d'inventaire des restaurants sont normalisés.
La comparaison entre inventaire réel et stock théorique permet d'identifier les consommations anormales et les écarts de stock.
Étape 4 : construire la planification de production de la cuisine centrale
Des recommandations de production sont générées à partir des besoins prévisionnels des restaurants, des ventes historiques, du stock existant et de la durée de conservation des produits.
La cuisine centrale planifie sa production d'après les commandes et les prévisions, puis livre les restaurants selon leurs besoins une fois la production terminée.
Étape 5 : mettre en place l'analyse de la performance des restaurants
Structure des ventes, coût matières théorique, coût matières réel et pertes sont analysés par enseigne, par restaurant, par plat et par matière première.
Pour les restaurants qui s'écartent durablement des objectifs, des points d'exploitation à vérifier sont générés.
Comparaison de la consommation d'ingrédients entre restaurants (interface illustrative, données fictives)
Déploiement
On choisit comme pilotes des restaurants dont les données de vente sont les plus complètes, et l'on unifie d'abord les données de produits et de recettes.
Une fois le POS connecté à l'ERP, on introduit progressivement le stock en restaurant et la planification des besoins de la cuisine centrale.
Pour les informations que l'on ne peut détecter automatiquement, comme les pertes sur place, les responsabilités d'enregistrement doivent être clairement définies : on ne saurait remplacer la gestion réelle par de simples estimations algorithmiques.
Valeur métier
Le siège ne se contente plus d'observer le chiffre d'affaires : il analyse la consommation de matières, les besoins d'achat et l'efficacité d'exploitation qui se cachent derrière les ventes.
La coordination entre cuisine centrale et restaurants passe aussi d'une planification manuelle à un pilotage par la donnée, vérifiable.
Résultats du projet (valeurs approximatives) : ratio de coût matières environ −2 points ; montant des pertes alimentaires environ −25 % ; taux de rupture en restaurant environ −40 %.
Indicateurs suivis en continu : ratio de coût matières, écart entre consommation théorique et réelle, taux de rupture en restaurant, montant des pertes alimentaires, taux de réalisation du plan de production de la cuisine centrale.
Ce que ce cas nous enseigne
Le cœur de la numérisation de la restauration en chaîne n'est pas seulement d'exploiter davantage de restaurants, mais de permettre au siège de comprendre l'activité de la chaîne d'approvisionnement derrière chaque vente.
*Pour protéger la confidentialité du client, les informations sur l'entreprise de cette étude de cas ont été anonymisées ; les captures d'écran sont illustratives et les résultats sont des valeurs approximatives arrondies.*
Traçabilité des lots : de une demi-journée à 10 minutes, chaque lot de produits est traçable
Un fabricant agroalimentaire multi-catégories a relié achats, production, stockage et livraison commerciale en une seule chaîne de données : pour n'importe quel lot de produits finis, il est possible de retrouver l'origine des matières premières et la destination chez les clients. La traçabilité d'un lot passe d'environ une demi-journée à moins de 10 minutes.
Grossiste alimentaire à trois zones de température
Un stock précis à l'emplacement près sur trois zones de température, un temps de préparation moyen réduit d'environ 40 %
Un grossiste en produits alimentaires ambiants, réfrigérés et surgelés a rendu son stock précis jusqu'à l'emplacement et au lot, géré réception, réapprovisionnement et préparation de commandes sur PDA et appliqué la sortie par péremption la plus proche. Le temps de préparation moyen baisse d'environ 40 % et la valeur des stocks proches de la péremption recule nettement.
Les commandes de vente pilotent directement la planification de la production : livraisons à l'heure à environ 92 %
Un atelier d'usinage multi-produits en petites séries a fait piloter directement les besoins en matières et la vérification de capacité par les commandes de vente, avec un compte rendu d'activité en temps réel depuis les terminaux d'atelier. Les délais promis reposent désormais sur des données : le taux de livraison à l'heure passe d'environ 75 % à environ 92 % et les arrêts pour manque de matières diminuent nettement.
Présentez-nous la situation de votre entreprise, vos enjeux de gestion et vos objectifs : nous explorerons avec vous la démarche numérique la plus adaptée.
